個案第3頁提及，因為員工抗拒心理，使得個案公司難免需面對員工主動離職，或雖然會給員工學習的機會，但對於不願或能力無法配合系統改變的重要員工，也只好請他離開或退休。 此外，員工尚需適應家族企業新一代領導人/接任者，以及適應二代共管時代二代之差異與衝突，此部分公司則多與員工互動與溝通，鼓勵並討論他們的困難。 當討論完學員願不願意進入中小型家族企業工作後，個案教師可接著問學員，請問家裡有事業的請舉手？ 在時間許可下，授課教師可補充中小企業之定義與家族企業之定義，依據104年3月30日經濟部中小企業處修訂發布，認定中小企業標準如下：一、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新臺幣八千萬元以下，或經常僱用員工數未滿二百人者。
- 然近年不斷爆發的共諜、軍紀、後勤等案，證明其結果正朝相反方向發展，情勢嚴峻，期盼相關單位儘快有效反制，以振信心。
- 但廿多年之後，越戰景況透過電視畫面深入美國家庭時，反戰就成為輿論主軸。
- 由個案中不難發現，林總自1997年到2000年，選擇不與父親直接產生衝突，潛心學習與觀察父親的思維與作法，了解經營者「寧小勿大、做我自己」的經營理念（共同識別的文化與價值觀），分析傳承者的技術價值與可能產生的問題癥結（理解與利用），體認父親為何認為公司一定要走向研發創新方向。
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- 最後總結約5~10分鐘，強調中小型以技術為主的家族企業，如能順利傳承上一代所累積的產業知識，則對臺灣的傳統產業升級是具有助益。
- 個案公司以技術能耐著稱，並且創業者剛開始根本沒有傳給後代的想法，接任者也不想要留在企業內工作，因而並未提前規劃接班歷程。
- 〔記者蔡昀容／宜蘭報導〕受卡努颱風影響，太平山國家森林遊樂區2日起預警性休園，中央氣象局解除颱風警報，園方宣布，明（5日）上午8點恢復開園。
而據公開信息顯示，太平洋百貨徐彙店上一次改造，要追溯到2008年，彼時從硬件設施到外立面、整體風格進行了一次全面調整。 資深連鎖產業專家文誌宏告訴澎湃新聞記者，從發展擴張的角度來講，由於很難在這麼多的城市都擁有自己的物業，很多百貨業態的物業都是租賃的，就會出現租期到期後不再續約的情況。 但究其根本，也可能是該百貨業態或品牌很難再持續經營下去。 太平洋廣場2025 上海太平洋百貨店中的淮海店座於1997年9月正式開業，曾是上海高檔百貨商店的代表，由於淮海店與物業方簽訂的20年租期到期而閉店。 太平洋廣場 此前，太平洋百貨淮海路店物業方瑞安集團方面向澎湃新聞記者表示，太平洋百貨租約到期後會將部分零售商業面積收回，由自己開設購物中心。 而不夜城店自2000年12月營業，由於上海太平洋百貨不夜城店與嘉里方簽約20年，2020年11月30日租賃合約到期，交回業主港滬房地產。
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下面的名字將被用於於2023年在東北太平洋形成而又被命名的風暴。 如果有退役名稱的話，將由世界氣象組織在2024年春天宣布。 在這個名單中未退役的名字將在2029年的風季中再次使用[1]。 黑色體字表示今年已經使用過，黑色粗體名稱則表示該風暴活躍中，未使用之名字則以灰色字體表示，橙色字體表示下一個將會使用的名稱。 近日，上海市政府新聞辦舉行“高質量發展在申城”系列新聞發佈會徐彙區專場，徐彙區商務委主任陳勇表示，加快徐家彙中心建設和太平洋百貨、上海六百轉型。
個案教師可藉由板書8整理個案公司傳承者與接任者二代背景、資歷、傳承意願、技術來源與技術價值，板書9整理出二代之間技術的差異與互補性。 老一輩如果鼓勵年輕一代接任家族企業有助於延續與開拓未來潛在商機，為提高接任者教育或工作經驗，傳承者對接任者會採取策略性教育（Sharma, 2011）。 Ahuja and Lampert （2001）認為，開拓過程需要探索性學習，以支持額外、新外部資源和技能需要，做內部整合和轉型。 接任者在具有策略性教育，帶入新資源，往往會是其個人社會網絡的基礎，有助於發展個人的社會資本（Arregle, Hitt, Sirmon, & Very, 太平洋廣場2025 2007），增進家族企業從穩定流程轉換為開拓流程的驅動力。
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但組織知識來源，除組織內學習與做中學外，亦受到家族成員之間知識內化能力，家庭成員所具有的共同識別（文化和價值觀）、世代間吸收（理解）和利用（建立和使用）彼此知識的能力所影響（Kale & Singh, 2007; Nonaka, 1994; Zahra, Filatotchev, & Wright, 2009）。 同時，有相當比例的知識學習是來自於向外部學習的結果。 尤其當外在環境改變，組織面臨新問題，過去的解決方式已無法適用時，組織將產生學習動機（Szulanski, 1996）。 組織面臨激烈競爭，需要吸取新知或重新運用或組合既有知識時，亦會促使組織成員開始學習（Kogut &Zander, 1992）。 當組織有強烈學習意圖時，會願意投入更多資源去學習，且會利用過去累積的經驗，主動觀察與思考流程改善空間，不斷修正掌握知識，甚至創造新知識（Quinn, Anderson &Finkelstein, 1996）。 經由比較個案公司兩代之間的差別（板書8），瞭解兩代之間各自有何種的差異性與互補性（板書9）的討論後，接下來思考如何互補與如何讓組織的傳承做得更好，透過知識的四大轉化過程（內化、外化、社會化與組合化），引導學員討論個案公司接任者與員工間，如何透過知識轉換模式，為企業創造新知識能量，請參閱板書10。
個案第6頁提到太平洋不斷更新合作廠商的設計與製程，設計內容還整合不同產業供應商網絡的新材料與新技能，因而，當組合化模式若僅在公司內部發生，將無法擴大公司現有知識基礎，而個案公司結合新外部夥伴如參考電子業液態金屬射出技術時，不但為公司重組新知識基礎，也為產業帶來新技術能力。 現存公司內部的知識網絡，將隨組織的發展、變化，並在新知識產生後需重新連結外部網絡資源，這些資源屬性使其成為未來豐富創新資源的基礎（Kozlowski, Chao, Grand, Braun, & Kuljanin, 2013）。 太平洋的生產與折疊技術，並沒有書面文件，林總與員工內隱性知識學習的方式為做中學，從做中學有助接任者或員工知識的內化（Nonaka &Takeuchi, 1995），在實地演練過程中，學習如何運用知識，有助於知識內化到個人的行為與思考。 再者，技術移轉成效受到雙方能力與溝通、技術難易程度、雙方動機等因素影響。 當接任者或員工有動機、願意學習與具備基礎能力，較能學習到專業領域技術，並能形成更多創新機會（De Massis, Frattini & Lichtenthaler, 2013）。
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本個案為中小型家族企業的傳承，雖在沒有完善規劃下啟動，接任者基於為家族企業著想的利他思維，剛開始可能無法瞭解傳承者的想法也未具備相關技術能力，但藉由潛心學習父親想法與思考為何要如此做，找出優勢與改善之處，並建立制度與強化管理，後期則靠做中學，整合自身資訊背景專長，將內隱性知識轉為半明文化，更有利於企業內部知識的管理、傳遞與持續地傳承，且對傳統產業根留台灣亦有所貢獻。 個案教師可讓學員嘗試整理個案中，描述傳承者與接任者兩代之間的背景、資歷、傳承意願、技術來源與技術價值之差異如板書8，可發現兩代之間的產業環境與生活背景存在極大差異性，創辦人固然經驗豐富，但接任者擁有較高學歷，受過西方教育薰陶，普遍與創辦人所具備的基礎知識具有高度異質性。 Royer et al. （2008）指出，若第一代業主與第二代接任者之間，因所具有的文化背景、學習經驗、企業/經濟環境、個人專屬之知識領域具有差異時，常是造成兩代之間理念衝突的重要原因，雙方想法不同亦會造成溝通困難，這些因素亦為影響傳承能否成功的重要條件。
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Schuman, Stutz, and Ward （2010）指出，家族成員衝突的存在，源自於家庭成員對企業目標、觀點與價值觀差異的矛盾。 家族企業需要引進新的成員，促進管理成長和流動性，個人自由雖可能支持傳統，亦會帶來新變革，雖可能打擊創新行為，也有機會能加速創新行為產生。 因而，企業傳承可能因接任者引進新管理思維，造成衝突卻也是創新良機。 無論規模大小，家族企業勢須面對傳承決策問題，即使是有血緣關係的家族成員，未必願意接任。 個案公司林總在媽媽一通電話下回國幫忙，雖基於家族成員「利他動機」，他沒得選擇，但當時臺灣也有許多中小型的家族企業，選擇歇業而非傳承，據此可發現提升接任者承諾與接任意願，是傳承成功的關鍵。
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太平洋時區（英語：Pacific Time 太平洋廣場 Zone）是在美國、加拿大及墨西哥西海岸靠近太平洋地區使用的時區[1]。 近年，共軍威脅台海安全，引起全球愛好民主和平國家的關注，且頻以實際行動支持；連遠在歐洲及太平洋彼岸的德國、加拿大，也繼美、日、英、法、澳等國的腳步，派遣軍艦加入維護台海安全的行列；歐盟等國際組織也頻頻發聲呼籲和平。 但廿多年之後，越戰景況透過電視畫面深入美國家庭時，反戰就成為輿論主軸。
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林董的研發主要是針對未來性且是他想做的設計；林總則是應付目前客人訂單及合作開發需求的研發。 林總藉由學習父親的經驗、親身投入生產與研發工作，瞭解問題的癥結點，並利用自己專業（理性思維與資訊技術），將製程與設計資訊化與系統化，投入3D繪圖設計，使內隱性知識轉成半明文化外顯性知識，同時藉由與異業合作獲取更多創新元素。 因此，林董的技術基礎與林總的創新元素，二者正好可以互補。 內隱性知識的學習（Royer, Simons, Boyd, & Rafferty （2008）通常不是經由正式場合進行學習，多為透過觀察與從旁參與形成潛移默化的學習，是一種經驗傳承，重視人與人的接觸，透過信任關係，使學習者與傳承者能順利轉移內隱性知識。 Huber （1991）提到，組織通常藉其蓄積知識和新成員帶入組織的新知識加以銜接，以增加組織知識存量，這也是讓多元文化在公司產生效益的主因。
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企業要成功需要不斷創造新知識，並在企業內散播新知識與快速應用。 知識具有四種轉換模式，透過相互運用，可有效移轉個人知識到組織中，並擴大個人與組織知識基礎（ Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996）。 新系統導入需要人、制度、工具之配合，其中，成功導入關鍵以人最重要，除需負擔導入成本與時間外，也常伴隨人員需面對新制度導入處境（板書6項次1、2）的陣痛期與抗拒心理。
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下午3時，國家颶風中心將其升格為熱帶風暴，並命名為朵拉（Dora）。 太平洋廣場 8月4日上午9時，國家颶風中心再度將其升格為四級颶風。 此查詢表格收集有關閣下的個人資料，將用作跟進閣下透過我們的網站及/或其它方式提出的詢問、意見或其他訊息、匯集有關本網站用戶之聚合統計資料以作關於網站使用的分析、識別和核實使用本網站所提供服務的用戶的身份、以及其他直接相關用途。
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除了物業租期問題外，太平洋中控董事長黃晴雯在2016年年初接受採訪時曾表示，遠東集團大陸市場的12家店已縮減至9家。 太平洋SOGO百貨營運總經理汪郭鼎鬆表示，大陸9家店的業績在電商重啟和經濟低迷的局面下衰退了8%-9%，如果加上此前關閉的天津與無錫店，整體衰退率在兩位數以上。 澎湃新聞記者梳理公開資料發現，北京市場方面，北京太平洋百貨盈科店與五棵鬆店於2011年底關門營業。 成都市場方面，太平洋百貨春熙新館於2011年6月底停止營業，成都太平洋百貨春熙路店於2013年10月底正式關門停業。
太平洋廣場: 接班規畫經營思維與技術價值傳承—太平洋自行車股份有限公司
當企業要利用知識時，團隊成員必須先內化企業內獨特的專業技術與知識（Kale & Singh, 2007）。 知識內化首先條件，是團隊成員需具備知識識別、同化和利用彼此專業知識的能力（Zahra et al., 2009）。 知識識別是指團隊成員體認和重視同儕知識的能力，以使公司內部專業知識不被忽視；知識同化意味著團隊成員能夠理解彼此不同的知識以及它們如何相互配適；知識利用是指團隊成員建立和運用知識的能力，以便運用集體知識促進產品發展（Cohen & Levinthal, 1990）。
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接著，討論當個案主人翁進入企業後進行各種系統導入過程中，員工可能遭遇那些問題？ （約15~20分鐘，可參閱板書5~6。）最後，讓學員針對問題4：個案公司的接任者及員工，如何透過學習過程將知識內化，以傳承創業者的經營思維與公司技術能耐？ （約20~25分鐘，可參閱板書7~11。）授課教師可透由問題4的進行，讓學員了解經營思維與產業技術，多屬內隱性知識，而此種內隱性知識，接任者及員工如何透過做中學、潛心觀察傳承者的作法、融合自己所學形成新的概念，並藉由新舊團隊之間的溝通與協調，執行並檢驗概念，進而內化到接任者與所有員工身上。
太平洋廣場: 討論問題三：您（妳）認為個案公司接任者的接班意願與剛進入公司是否有能力接班？此接班過程中可能對員工產生何種衝擊？接任者如何面對與解決這些問題？
7月31日，上海太平洋百貨微信公號發佈公告稱，由於與合資方的合作期限今年屆滿，上海太平洋百貨徐彙店將於2023年8月31日營業結束後正式謝幕，終止經營，並於即日起開展大型主題感恩回饋活動，將開展大力度折扣的閉店清倉、會員積點兌換抵扣等促銷活動。 太平洋廣場 家族企業接班衍生組織變革、衝突與轉化之歷程研究，管理學報，29（3）， 。 太平洋廣場 市場「旺旺肉品」是榮獲2017經濟部評定3顆星的樂活名攤，是太平市場第一家獲得3顆星的名攤，攤位備有專業肉品冷藏保冰販賣櫃位，老闆兼自治會會長每天前往台中市肉品市場挑選溫體電宰豬肉，食材來源新鮮衛生、品質有保證，已於食品業者平台登錄。 並精心調配各式醃製肉品如招牌燒肉及紅麴肉片等，提供消費者更多樣化選擇。 在2006年以及更早的幾十年裡，美國太平洋時區總是於每年四月第一個星期日深夜二時正將本地時間（UTC−8）轉成夏令時間（UTC−7），並於十月的最後一個星期日深夜二時正轉回本地時間[14]。 太平洋標準時間比阿拉斯加標準時間快一小時、比夏威夷－阿留申時區快2小時、比山區時區慢一小時、比東部時區慢三小時及比香港和台北慢16小時[1]。
另外，位於雷維利亞希赫多群島西端的克拉里翁島（位於科利馬州內），亦位於太平洋時區內[13]。 虞堅表示，雖然現在的百貨也都有美食廣場、兒童樂園、電影院等娛樂設施，但一般都比較同質化，缺乏特色，不能給消費者帶來驚喜感，因此無法得到消費者的認同，商場主要賣的還是服務和體驗感。 太平洋廣場 隨著當前移動互聯網上產品的價格愈加透明，新一代的消費者更加註重體驗和高性價比，如果百貨業態沒有突破創新，則很難生存。
本個案藉由個案公司傳承過程探討，除具有實務學習效果，還可補足過去文獻中被忽略，家庭新成員的涉入在家族企業中，集體知識創造過程的重要角色，因而接任者的角色價值，是家族企業知識創新的重要來源（Chirico & Salvato, 2016）。 本個案探討中小型家族企業傳承過程，建議傳承成功與否，並不完全取決於個別家族成員個人的專業素質，若家族接任者能識別、吸收和利用傳承者與彼此的知識與能力，將有助於擴增家族資源。 個案公司以技術能耐著稱，並且創業者剛開始根本沒有傳給後代的想法，接任者也不想要留在企業內工作，因而並未提前規劃接班歷程。 太平洋廣場 但技術類知識多半專屬於個人內隱性且高度鑲嵌在組織內部，造成傳承不容易，常需透過選擇合適接任者，利用做中學，以及透過接任者經歷各部門，除與員工建立關係，還需重新建立外部網絡合作夥伴，隨時間經過方能培養出該領域的專業性，而有效地傳遞該知識價值。
台灣2016年成車出口295萬台（2015年399.5萬台）、平均單價502.38美元（2015年474.02美元），繼續朝高值化、差異化發展。 自行車及其零件出口市場以歐洲、北美洲、亞洲為前三大，分別占50.5%、占23.4%與17.5%。 太平洋廣場2025 台灣自行車產業有完整供應鏈，自行車成車、零件工廠共有820家，台中、彰化地區有638家（占77%），是自行車產業聚落（經濟部統計處，2017）。 搭配大眾運輸工具的摺疊自行車、簡潔、符合人體工學、環保材質、輕量化、電動車、電子裝置與物聯網之運用為流行趨勢（陳育晟，2016）。 因此，台灣廠商如何維持自行車產業創新設計、供應鏈完整、品牌行銷優勢，並加速引進資訊科技、推動智慧產銷，攸關未來產業發展（魏錫鈴，2017）。 業者如何將數十年的發展經驗、經營能力、專精技術（能耐）傳承下去，是台灣產業傳承的重點。
