例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。 （三）「市場別事業部結構」（Market Divisional Structure）：又稱為「顧客別事業部結構」，依顧客種類的不同設置事業部，以滿足顧客需求為導向，讓各事業部能依據市場變化，重新配置或建立資源，各自發展符合其顧客需求的產品與服務。 除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。
- 在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。
- 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。
- 對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的 BU 型組織，什麼是 BU？
- 除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。
- 因此，今日社會中，非營利組織有時亦稱為「第三部門」，與政府部門「第一部門」和企業界的私部門「第二部門」，形成第三種影響社會的主要力量。
- 有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。
前官僚制在發展新交易的時候也是較為有用的，因為它可以確保創始人能掌握事業的發展。 而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。 不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。 因為人的聚集而組成的法人團體，稱為「社團法人」，例如協會（社會服務及慈善團體）、學會（學術文化團體）等。 因人的聚集而設立，因此最高權力來源為會員大會，由會員大會選出理監事若干名組成理事會以及監事會，再分別由理事會中選出理事長以及監事會中選出常務監事，作為日常會務的主要管理以及監督等工作的負責人。
組織: 組織（昭和24年発足当時）
在21世紀，薩姆布魯克等組織理論學家再次提出理論，認為組織結構的發展很大程度決定於戰略的表達、管理行為、在權力約束下的員工、以及環境和成果。 組織 第三，我相信大家都發現了，如果你的公司有一定規模，絕大多數都是走向整合型組織，因為組織架構本來就很難一體適用。 組織2025 第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過我們可以從這邊很基本的了解到公司的組織架構，受到領導者與企業文化的影響。
- 官僚制組織採用嚴格的規定、制度和約束，這種結構使得它往往會拒絕改變組織創建之初沿襲下來的任何規定。
- 如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。
- 上述部分內容可由每個特定的政府機構提供相關規定並執行監督，大多數的國家都有法律規範非營利組織的成立和管理規章，並要求遵守非營利組織管理辦法及制度。
- 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。
- 非核心流程外包最容易出現在市場價格競爭白熱化，而外部環境又有廠商提供相關服務的情況下。
集權的缺點是：（1）高階管理者負擔過重，沒有時間思考組織長期的策略性決策；（2）部門或事業部主管權限太少，導致被動的心態，不會主動發起創新或變革；又因中低階主管缺乏決策歷練機會，使組織缺乏未來的領導人才。 當組織的重大決策權都集中在高階管理者手上，稱為「高度集權」（Centralization）。 相反的，當組織資源的使用與推動新計畫等重大決策權，被分配給組織的各階層主管時，則稱為「高度分權」（Deventralization）。 「集權化」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階層級的程度。 組織 是否集權或分權須視真正的決策裁量權多寡而定，若中低階管理者的決策裁量權，都僅止於例行性事務的決策，並未涉及對自己單位影響重大的決策，這樣的組織仍是屬於集權的。 成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。
組織: 組織戦略の成功事例からさらに学ぼう！
這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。 以我自己帶團隊來說，因為我在做變革與推進的步調都比較快，很多時候公司內的功能部門不見得能配合得上，所以我更偏好一條龍帶隊的專案型組織。 組織 非營利組織是否能長期經營成功的關鍵是組織管理者以及其工作人員的責任，非營利組織也要對其捐贈者，資助者，志願者，計劃接受者負起相對地責任。
Word、Excel和PPT可以滿足你不同的辦公場景製作組織架構圖的需求，步驟基本一致，所以都是非常簡單好用的，但PPT因為畫布是橫幅的，所以比較適合公司職位不多，較為簡單的職員關係。 組織 這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。 根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。
組織: 事業承継・M＆Aをご検討中の経営者さまへ
此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。 （二）「穩定網絡」（Stable Network）：由一個大的核心組織連結上下游關係夥伴所創造的網絡式組織，這些組織會維持較長期的合作關係。 穩定網絡常出現在成熟產業，透過產業分工，結合各個組織的核心能力，使得從研發、零組件供應、製造，直至最終顧客的整個資訊流、物流、服務流程，運作得更有效率，也能在價值創造活動上，讓整個價值鏈最優化，使網絡整體在市場上更具競爭優勢。 「網絡式組織」（Network Organization）是指一群不是以正式指揮鏈來協調與合作的組織。 網絡成員從事各種形式的合作，以取得分攤成本、進入彼此市場，以及共享技術與資訊等利益。
組織: 組織構造の代表的な5つのモデル
資金可以來自組織內部，對外公䦕籌款，個人或企業捐贈，或是來自政府的補助。 這些營運資金來源包括個人捐款，公司或是企業機構贊助，政府補助資金，非營利組織也可透過提供不同的服務，或銷售商品以增加組織資金收入。 「水平式組織」（Horizontal Organization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。 在水平式組織中，大部分的功能部門已經消失，透過授權與賦能的方式，由團隊自主管理，並負責流程終端的績效。 這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。
組織: 目標達成までに長期的な視点を持つこと
主要的優點在於促進專精化與效率，同時也增進了組織控制人員和資源的能力。 然而當組織持續成長，人員數量與產品種類越來越多，部門劃分越來越精細時，就會產生協調、績效評量、滿足顧客特定需求及運作效率等問題。 組織 在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。 然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。 而隨著規模擴大，部門分工越精細，甚至多角化經營，都必須配合著「組織結構」的調整，以因應實際需求；此時也需要更良好的協調整合方式。 非營利組織並不是透過創造利潤來維持其營運的，而是以不同方式籌集其營運資金。
組織: 組織運営の五原則
「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。 垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。 設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。 這種結構在小型組織中最為常見，也是在解決簡單的任務時最有效的。 它完全是中央集權的，一切關鍵決定由領導者來定奪，且溝通方式大多是一對一的談話。
組織: 組織架構圖的4種製作方法
非營利組織的經營者或管理者必須管理和監督其收入（包括贈款、捐贈和組織服務收入等）、費用和支出，以確保其組織財政上收支的平衡。 「矩陣式結構」（Matrix Structure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。 實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。
組織: 組織目的
在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。 如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。 然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。
組織: 組織内のメンバーが心地よく働ける組織
但是，非營利組織因此藉由公開籌款，或由公、私部門捐贈來獲得經費，而且大部分的非營利組織經常是不用繳交繳營業稅；而私人對非營利組織的捐款，有時還可以年度報税時扣抵個人所得稅 。 相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。 （七）「整合部門」（Integrating Departments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。 （四）「任務小組」（Task Forces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。 （一）「職權層級」（Hierarchy of Authority）：由上一階的主管介入下一階單位間的協調。
組織: 組織・団体の類型
「水平分化」（Horizontal Differentiation）是設計組織的分工方式，決定組織的單位數目。 組織可以依據成員人數、功能、產品或服務、顧客、地區，或運作流程來劃分單位。 當單位劃分方式及單位間協調機制不同，就會產生不同的組織結構型態；例如功能別、矩陣式、事業部等形式。
私人，公司或是企業機構的捐款或贊助，每年都會有所不同，再加上政府單位的補助金也有可能減少。 由於年度籌款資金的缺乏，或相對不確定性的挑戰，非營利組織管理階層必須了解其服務宗旨，並在籌款機制方面具有相對的創新性，及增加資金來源的多樣化，以期為其非營利組織増加，或是創造收入，確保財務穩定，以期實現其非營利組織的社會目標。 「事業部結構」（Divisional Structure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。 相較於功能別結構，事業部結構擴大了水平分化與垂直分化，管理階層分化為三個層級，分別是總公司層次、事業部層次與功能層次。 適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。 「功能別結構」（Functional 組織 Structure）是將任務依生產、銷售等功能劃分部門，以具有相似技能、專業，或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。
網絡式組織成員間並沒有正式的職權關係，而是透過協調機制維繫網絡關係。 在相近規模的組織中，層級數多的組織稱為「高聳式組織」（Tall Organization），層級數少的組織稱為「扁平式組織」（Flat Organization）。 在高聳式結構中，因層級多、管理者控制幅度小，可以個別監督部屬，增強組織控制力；但層級數多可能導致從上到下的資訊流動時間變長，資訊被扭曲，以及決策變慢等缺點。
組織: 組織と体制の違いとは？意味や使い分けを解説
當工作是簡單且高重複性，比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的。 除了Word，Excel同樣可以用來製作組織圖，你可以從Excel的組織結構圖範本裡挑選，然後導入職員的資訊，快速輕鬆製作組織圖。 使用Excel製作組織圖的步驟與Word差不多，同樣是使用SmartArt圖形的功能，可以繼續參考以上步驟。 功能型與專案型都是兩種相對極端的組織架構，多數的公司應該介於這兩者之間，往下我們來看看混合型的組織架構。
組織: 組織構造を支える3つの要素
很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。 組織 影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們再思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格與文化。 第二個誤解是非營利組織不能有盈利，或是透過營利活動為其組織創造收入。 儘管非營利組織的目的並非是如何透過營運而使其利潤最大化，但它們仍然必須為其組織本身的財務負責。
組織: 組織（学部・大学院）
如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。 強專案型，絕大多數的工作仍由各 BU 主導，僅有後勤的工作統一由功能型部門統籌，包含人力資源管理、財務與行政，而後勤部門的人事與其他費用則由各BU負責攤提，這樣的組織感覺不差，擷取了專案型組織高效推進，自主權高，也兼具功能型組織專業分工，讓資源的使用更具效益的特性。 對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的 BU 型組織，什麼是 BU？ 我們可以想像成一個自負盈虧的利潤中心，可能依產品(休旅車、房車、小客車)、銷售區域(中國華東、台灣、東南亞)、銷售對象 (B2B、B2C) 或商業模式(買斷軟體、SI)等各種拆法，BU的拆法各家公司略有差異，但本質都是希望各 BU 能專注於所負責的市場或目標。 因此在公司規模 5 人以下時，一般我們是不談什麼組織架構的，大多都是混著做。
組織: 組織管理
組織結構可以確定企業的經營和工作方式，也可以表達對不同職務的任務分配以及審閱不同實體，如分公司、部門、工作組以及個人。 事實上，大多數非營利組織都有為該組織執行業務的正式員工，但在執行任務時也可能使用志願工作者，在組織付費員工的指導下執行公益服務。 非營利組織的經營或管理者必須小心平衡支付給其組織員工的薪資，與為非營利組織的受益人提供服務項目所支付的金額。 薪資費用相對於服務項目費用過高的非營利組織，可能會受到監管機構的審查。 組織2025 （一）「模組化組織」（Modular Organization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。 模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。
組織: 法人カード・ビジネスカード おすすめ9カード比較
「組織結構」（Organizational Structure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。 四個組織結構的基本構面包括：「複雜化」、「整合機制」、「正式化」與「集權化」。 「複雜化」是指一個組織內部分化精細的程度，包括水平分化與垂直分化。 「水平分化」旨在追求專精化效率與彈性因應環境變化，「垂直分化」為追求對人員與活動的控制以維持穩定的運作。
