根据《中国企业研究白皮书》来看，中国企业实施数字化战略，分为领先者、快速追赶者、缓慢采纳者和犹豫者四类，其中犹豫者比例今年只有0.4%，说明数字化战略共识已经达成。 美国认为关键技术有三个维度，第一是卡脖子，英文单词就是卡脖子；第二是对特定资源的依赖度，例如对中国稀土的依赖；第三是转移难度非常高的系统化基础设施，这些都属于关键技术。 在全世界最领先的10个操作系统里，安卓占40%，windows占35%，苹果占13%。 现在，华为鸿蒙加入，看看能占有什么样的地位。
我们要实现2035年的国家目标，必须开发新的资源，并且这种新资源不仅是取之不尽，用之不竭，而且还能保护环境，保护青山绿水。 因此，数字经济的发展是实现和支持高质量发展的重要基础和路径。 未来全世界都会朝着绿色文明的方向发展， 而数字化转型是通向绿色供应链、绿色经济的最重要途径新一代数字基础设施建设要将绿色文明作为关键目标。
董小英: 北大光华 董小英 – 《2019中国数字企业白皮书》发布与解读
在中国改革开放政策的引导下，唤醒了大多数民众对财富、成功和美好生活的渴求，强烈的饥饿感与追求成功的意愿在聚集多年后宛若沉睡的火山骤然迸发出来。 董小英 一大批一贫如洗、胸怀大志的普通人抓住这个难得的时间窗口，以坚定的意志、顽强的精神、刻苦的努力，主动学习，奋力追赶。 在大大落后于领先企业的情况下，通过思想、政策、体制、机制和治理的创新，释放出巨大的人力资本潜能和激情、分享精神和集体主义精神，克服一个个困难，消除一个个障碍，果敢前行。 调研显示，企业非常重视质量管理、精益管理、系统化管理和流程管理。 数字化想要取得成功，在管理体系的建设上，需要企业打造成高效能的管理体系，尤其对于大企业来说，管理运营能力甚至是比创新更重要的核心能力。 第二阶段则是如何能够让数字化增值并产生价值，一方面在于领导者通过决策对传统业务的赋能和管理，另外一方面，数字资产可以成为促使企业研发新产品，形成消费者洞察，甚至可以做产品服务化的新的企业增长来源。
美国的民主党一直有明确的国家战略，比如奥巴马提出三架马车。 第一个数字生态系统，第二个企业家精神，鼓励乔布斯这样的企业家，第三个就是绿色能源。 现在的民主党是更清楚的，更理性的，有一批精英。 而且我们可以看到他们表面上不怎么多讲，其实在战略上，因为两个高级的对华智囊，博士论文都是研究中国的。 所以说先和中国竞争，首先要自我改变，强身健体，我们看到拜登政府在基础设施、基础研究和能源经济方面，都在布局。 华为的案例说明，在从追赶到领先的过程中，格申克龙教授所说的落后会激发更强烈的发展动力确实存在。
董小英: 北大光华 董小英 – 研究报告解读：《中国数字企业框架与指标体系》
比如Facebook就能拒绝特朗普，不准他在上面讲话，我是价值倡导者，我想让进来就进来，我不想让进来就不让进来。 董小英 当年京东和淘宝最大区别是，想在京东上卖东西先得五证齐全，这也体现了价值的主导。
- CIO在某种意义上是一个翻译官，要会讲技术的语言，战略的语言和业务的语言，善于和其他人打交道，才能实现职业生涯的迁移。
- 我相信在新一轮数字化转型中，中国企业将会借助数字化的工具和技术，以及创新的理念和机制，探索出解决中国企业两化融合的管理思想、工具、方法和成果。
- 所以今天传统制造企业的竞争门槛被大大地提升了。
- 虽然中国有非常多的大企业，但是在ToB端和ToC端，品牌的知名度是无形资产中的制高点。
- 技术可以操控依赖者，美国对伊朗的PLC设备做了手脚，通过远程操控制造安全隐患。
总的来说， 数字化转型并不是时髦，而是需要理性。 工业文明的发展有四百年的历史，中国很多制造企业也在三十年以上，认知结构已经比较固化。 要实现数字化转型就需要重构以前的认知模式。 在这种背景下，传统制造业怎么做战略选择，影响未来。 所以今天传统制造企业的竞争门槛被大大地提升了。 不仅要和同类企业演化，还要和代表新型生产力和生产关系的新型企业一起演化。
董小英: 董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列（九）
向日葵里面的葵花籽是四千多个小微，包括市场小微、用户小微、研发小微等等。 充分激发每个小微团体的创业热情，提高对市场的响应能力。 海尔通过打造一个巨大的工业互联网平台为小微赋能。
董小英: 董小英：打造数字化转型人才“铁三角”
结果美国的这一批IT公司一下子跃升为全球企业。 由于当时全球没有类似的产品，克林顿就通过“换赛道”的竞争模式超越了日本。 2019年，我到深圳去拜访了华为的数据中心。 董小英2025 董小英 我听完的介绍以后有一个深刻的体会，就是华为在做数据管理的时候，把人们认为很繁琐、很基础、很难的事情做到极致。 这样在做到数据入湖的时候，它的数据基础非常扎实，《华为数据之道》这本书比较完整地显现了数字化转型中华为的实现方法。
董小英: 北大光华 董小英 – 中国数字企业模型：应用重点与发展趋势
在全球的价值链中，以前中美经济我们叫压舱石，美国做创新密集和技术知识密集，我们做劳动力密集，双方互补。 但是现在中国像华为这样的企业居然跑到最前面来了，这就动他奶酪了，他就会很不爽。 在硬件里有联想、华为，大多数都是美国企业。
董小英: 北京大学光华管理学院 董小英 – 首席数据官制度建设——概念、职责与能力初探
与此同时，华为今年的研发超过了15%，还在加大投入。 我上个月去趟深圳，到华为去看了看，还在招人，增加了2万人，而且开始进入基础软件和操作系统领域。 董小英2025 我和华为战略部也有交流，他们也在对全球科技竞争的态势进行紧密的跟踪和判断。 另外就是华为的供应链，大家也都了解，手机芯片对华为的手机产品造成了重大影响。 美国把全球供应链的核心技术阻断，形势非常严峻，科技竞争在华为案例上还是很严酷的。
董小英: 北大光华 董小英-《中国数字企业白皮书》深度解读
第三，技术创新与技术应用对全要素整合和匹配的效率。 随着新技术与经济体系的深度融合，它要解决的是各行业、各领域全要素配置的效率，提高整个社会的全要素生产率。 比如疫情期间的航天云网，有云网以后，把所有能够生产口罩、生产呼吸机的企业和需求企业在这个平台上对接，信息的搜寻成本和交易成本就大幅度下降。 再比如，比亚迪用7天时间变成了中国最大的口罩生产商，每天生产1亿个，这都得益于科技的转换。 第二个重大影响，在美国加州很多以信息技术为核心的高科技企业崛起了，和美国军工一样成为国家支柱产业。 董小英2025 由此，美国的经济中心也从波士顿东部迁移到了西部，乃至西部128号公路沿线被称为第七共和国。
董小英: 董小英醫生 Dr TUNG SIU YING MARGARET
在华为30年发展历程中，非常重视管理体系的打造，持续引入国际上最先进的管理体系和方法，持续突破传统文化的约束，做到管理与国际一流企业接轨，投入巨大。 数字化是一场马拉松，研究团队根据对企业数字化转型的案例研究，提出了一个初步的成熟度模型，企业在这场转型当中有很多的事情要做，要放平心态，保持战略定力，坚定信念。 在我们做的数字化战略重要性的调查问卷中，询问企业“数字化战略在企业发展中基于什么地位？ ”选项有三：一是核心；二是和企业战略并行；三是辅助于传统战略。 另外，关键技术的另一个核心特征就是控制力。 例如，俄罗斯黑客对美国油气公司的攻击，拦截敏感信息，再一个就是阻断基础设施。
董小英: 北京大学光华管理学院 董小英 – 科技竞争背景下的数字化战略
中国的进出口贸易的对外依赖很多属于来料加工，把加工后的高附加值产品卖出去，知识产权并没有掌握在自己的手里。 华为的手机芯片制造技术，对整个的供应链依赖度，被美国人精密地解耦，看是哪个环节是致命性的。 现在在深圳，要对所有的产业链精密解析，看看华为的风险在什么地方。 当制造业外包到发展中国家，资本的力量会追求低成本，制造业外包给美国经济带来了三个损害：一是制造业外包，创新力下降；二是税回不来，很多高科技公司挣了很多钱，在海外放着。 特朗普上任后提出可以给他们减免，结果那些钱就回流了；三是美国大量的蓝领失业。 美国人在反思经济的过度虚拟化，真正的竞争力还是要发展可贸易的高附加值的产品并将其出售到国际市场上。
董小英: 董小英醫生
包括可穿戴设备，也包括工业物联网中传统的机床等资产被数字化后的产品，更包括企业在生产的智能化装备和智能化设备、具有数据采集和通讯协议的产品。 未来，企业的工厂、车间、部门、服务被技术打造数字孪生之后会形成模块化，通过API接口可以和平台进行及时的连接。 董小英 当市场环境发生快速剧烈不确定变化的时候，可以根据需要，快速及时的组合资源，甚至组织的部门、业务单元都变成一个可即插即用的模块，使得整个供应链具有巨大的生存韧性。
在这个领域，无论人才、知识体系以及技术能力等方面，都有巨大的空白，这些方面需要很大的努力去加速能力构建，所以，中国人民大学商学院在毛院长的引领下转向数字化研究和教学，是很有前瞻性的举措。 能力组合，数字化转型做得好的企业并不是仅仅数字化做得好，这类企业的核心的特征就是已经在10年20年甚至30年的时间里进行了系列化的管理变革，而数字化转型只是系列化管理变革中的一个新台阶而已。 传统企业的数字化转型比互联网企业数字化难得多。 传统制造企业资产的90%都没有数字化，包括设备互联和生产过程。 虽然很多企业上了ERP和CRM系统，但它们只解决了局部问题，还不能够把整个流程体系和企业管理的全部要素数字化。 而数字化孪生企业天生就是用户手机上网，资产基本上都是数字化的。
董小英: 董小英
在美国哈佛大学，匹兹堡大学，澳大利亚国立大学等多所大学短期学习或做访问学者。 主持联合国教科文组织、国家自然科学基金和国家社科基金项目多项。 研究发现，数字化给企业带来的变化主要体现在四个方面，第一个是企业内部降本增效，第二个是提高客户的满意度和忠诚度，第三个是增加企业的销售收入，第四个是扩大行业的影响力，对未来追求发展的空间。 2021年的调研发现，第四个维度的数据有所增加，特别是提升对环境的适应能力，以及拓展企业的边界和获得未来的发展机会。 所以，企业数字化的投资在很大程度上既解决当下的生存问题，又解决未来的发展问题，这是一个战略性的投资。 在这样一个战略投资目标的驱动下，大型企业对数字化的投资还在增加，而近四年很多中小企业的数字化投入在100万到500万之间。
企业家的品格和意志力源自其视野和格局；战略选择与执行力取决于认知强度和行动强度；组织网络强度取决于管理平台、组织共同记忆、跨部门协同和团队合作。 组织学习强度与其目标设定、对知识差距的认识和学习的价值密切相关，作为追赶者，华为始终充满危机意识、空杯心态、直面问题，没有满足感、荣誉感、傲慢感，这是追赶型企业最宝贵的心态。 卓越运营放面，很多企业都在向互联网企业学习搭建数据中台，实际上业务后台通过数字化技术体系，可以让数据脱离实体聚合在平台上，通过人工智能技术对数据进行分析和深度挖掘，可视化形成看板。 战略领先方面有两个突出的难点问题：如何做价值预判？
董小英: 数字化转型不挑企业，只挑脑子
CPS系统被美国和德国人认为是未来引领的十大数字技术之首。 美国人真的是很有战略眼光，在二战以后就建了非常多的数据库，给欧洲人钱把写的论文全都放到美国的库里，迈向全球市场。 欧洲人就拼命就开始把自己的文章等等都加到美国的数据库。 结果美国变成全球最全的数据库，再以高价反向卖给欧洲、中国。 更关键的是知识蓄水池和水龙头，全球70%的数据库掌握在美国手里。
对企业的生存环境和增长，如何用分析的、系统化的手段和工具做出决策。 价值预判是前期的认知，风险管理就是数字化过程的管控和结果的管控。 解决了这两个问题，投资回报问题也就迎刃而解。 第三是能力层，如何数字化技术融入到企业的整个业务体系中实际上是企业数字化转型中的关键性任务，在第一版模型中，列举了生产、运营、营销、决策、创新和生态6章来陈述。 从人类文明的动态演化来看，每一次文明的超越，都是由技术革命驱动的。
很多学者研究这个信息市场的投入到底回报是多少，IT部门花的钱给我带来什么样的收益？ 有些研究结果发现两者之间是正向关系，有些研究发现IT投资和绩效不相关，还有很多研究没有看到相关性，所以在学术界将其称之为“IT悖论”。 国家信息基础设施计划用在五大战略领域：一是政府，电子政务，二是电子商务，三是教育，四是医疗，五是军事。 董小英2025 所以美国的企业在那个时候开始对信息技术的投资超过了对所有固定资产的投资，不是去买楼买地，而是在信息资产上的投入超过了对所有固定资产的投入。 我们看到，八九十年代，当时很多哈佛的案例以及管理变革的工具，像敏捷制造、精益管理、全面质量管理等等，都是由日本企业提出的。
董小英: 董小英：把握数字经济发展机遇 增强未来战略能力
全球化是相互依赖的体系，在过去30年经济全球化相互依赖体系的渗透是很深的。 比较浅层的依赖就是硬件产品，比如精密机床、设备，都是必须到国外去买。 董小英2025 在中美竞争中，最硬核、最关键的是战略性技术的竞争。 技术领先性不光与全球和地缘影响力有关、与势力范围有关，还与掌控力有关。 英国开始是出口纺织产品，之后又出口纺织机械，全世界的财富一下就向英国集中。 当时伦敦只有20多万人，在工业革命的驱动下成为了世界的金融中心。
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但是，数字化是一个专业性比较强的工作，需要有专业人才，比如首席信息官、首席数据官、首席数字官。 董小英2025 而数字化转型的人才铁三角，对于有些中小企业来说，董事长或CIO就可以搞定，但是其职责即要做业务与数字技术的融合，又要做组织内外协同，还要做数据资产管理。 2021年7月，研究团队对138家央企进行调研发现，人才短缺是目前大企业所面临的最主要的问题。 我们研究团队同时对112位CIO提出“数字化转型中最大的困难和挑战是什么?
